· · · · · ·
PI UPDATE
· · · · · ·
· · · · · ·
SÅDAN KAN HR BRUGE PI MERE STRATEGISK
Ansættende leder er overbevist om, at den rette kandidat er fundet. Personen har relevant erfaring, kommunikerer sikkert og virker umiddelbart som et naturligt match. I stedet for blot at bekræfte det indtryk kan HR bruge PI til at bringe et ekstra perspektiv ind i dialogen.
Ledere vil altid i nogen grad basere deres beslutninger på erfaring og intuition, og i mange situationer er den intuition værdifuld. HR’s rolle er ikke nødvendigvis at udfordre den, men at nuancere beslutningsgrundlaget.
Det kunne for eksempel lyde sådan: “Din vurdering kan sagtens være rigtig. Her er, hvad dataene peger på, at vi også bør være opmærksomme på.” Eller: “Hvis vi vælger denne kandidat, er der nogle områder, som kan kræve ekstra støtte eller ledelsesmæssig opmærksomhed.”
Samtalen handler dermed ikke længere om, hvis vurdering der vejer tungest. I stedet kan HR og lederen undersøge informationen sammen og blive enige om, hvad den betyder i praksis.
Det er her, HR bevæger sig ud over rollen som facilitator af rekrutteringsprocessen og begynder at bidrage direkte til kvaliteten af beslutningen.
PI giver HR struktureret input, som kan bruges til at undersøge antagelser, identificere potentielle risici og stille spørgsmål, der ellers let kan blive overset. Det handler ikke om at erstatte ledelsesmæssig dømmekraft med data. Det handler om at gøre beslutningen mere velbegrundet.
DET STARTER FØR REKRUTTERINGSPROCESSEN
Den vigtigste samtale om PI finder måske sted, før nogen kandidater overhovedet bliver vurderet. Hvad kræver det egentlig at få succes i rollen? Har ansættende leder brug for en person, der arbejder på samme måde som den tidligere medarbejder, eller har rollen ændret sig? Hvilke adfærdsmæssige krav er afgørende, og hvilke bygger primært på personlige præferencer? Hvilke egenskaber findes allerede i teamet, og hvad mangler der muligvis?
Når HR udarbejder en jobprofil sammen med den ansættende leder og andre relevante interessenter, bliver forventningerne tydelige. Spørgsmålet bliver i mindre grad: “Kan vi lide denne person?” og i højere grad: “Hvor godt matcher personen det, som rollen og teamet kræver?”
SE UD OVER SELVE PROFILEN
PI bliver ofte introduceret i en organisation som et rekrutteringsværktøj, men værdien behøver ikke at stoppe, når kandidaten er blevet ansat. De samme adfærdsmæssige indsigter kan bruges til at understøtte onboarding, ledelse, teamudvikling, succession planning og organisatoriske forandringer.
En leder kan bruge en ny medarbejders profil til at få en idé om, hvor meget retning og støtte personen har brug for under onboardingen. Et lederteam kan bruge PI til at forstå, hvorfor bestemte perspektiver igen og igen kommer til at dominere diskussionerne. HR kan bruge PI i arbejdet med successionsplanlægning til ikke kun at undersøge, hvem der tidligere har leveret gode resultater, men også hvilke krav en fremtidig rolle vil stille.
I organisationer, hvor PI bliver en integreret del af arbejdet, holder det gradvist op med blot at være et værktøj, som HR administrerer, og bliver i stedet et fælles sprog, som lederne bruger.
Tre elementer understøtter typisk denne udvikling: konsekvent anvendelse, ledelsesmæssig forankring og integration i forretningen. Forskellen kan ofte høres i det sprog, organisationen bruger. I stedet for at bede HR om at “lave en profil” begynder lederne at spørge, hvordan adfærdsmæssige dynamikker kan påvirke en rolle, et team eller et forretningsmål.
BEDRE SAMTALER OM TALENT OG POTENTIALE
Samtaler om talent og potentiale kan let blive påvirket af synlighed, personlig kemi og den enkelte leders præferencer. Én leder lægger måske vægt på medarbejdere, der kommunikerer hurtigt og selvsikkert. En anden værdsætter i højere grad tålmodighed, præcision og stabilitet. Begge kan opleve, at de vurderer potentiale objektivt, selvom de i praksis anvender forskellige kriterier.
HR kan bruge PI til at skabe et fælles sprog for disse forskelle. I stedet for at beskrive en person som “ikke strategisk nok” eller som én, der “ikke har lederpotentiale”, kan HR være med til at tydeliggøre, hvad bekymringen konkret bygger på. Den skelnen er vigtig for organisationer, der ønsker at skabe mere mangfoldige teams.
Personer, der kommunikerer, træffer beslutninger eller samarbejder anderledes end flertallet i en organisation, kan let blive misforstået. En mere stille adfærd kan blive opfattet som manglende ambition. En direkte stil kan blive betragtet som vanskelig. Et behov for struktur kan fejlagtigt tolkes som modstand mod forandring.
PI hjælper teams med at undersøge disse antagelser og skelne mellem adfærdsmæssige præferencer, kompetencer og præstationer. Målet er ikke at fjerne forskellene eller placere mennesker i faste kategorier. Det handler om at gøre forskellene lettere at forstå og håndtere.
Når HR bringer disse perspektiver ind i dialogen, bliver PI mere end et assessment; det bliver en ramme for at træffe mere velinformerede beslutninger om mennesker, roller og teams.
